Baromètre 2024 Marketing La Poste x Onepoint

Une trentaine de directeurs marketing, issus de divers secteurs en BtoC et BtoB, ont participé à cette étude, dévoilant des niveaux de maturité très disparates face à cette technologie, mais une volonté partagée d’explorer son potentiel.

Des niveaux de maturité variés mais un intérêt croissant

L’IA Générative, bien qu’encore à ses balbutiements pour de nombreuses directions marketing, suscite déjà une attention soutenue. Seule une minorité a aujourd’hui intégré son usage de façon structurée, mais de nombreux tests et expérimentations sont en cours. Cette phase exploratoire pourrait bien marquer le début d’une adoption généralisée dans un avenir très proche.

Des cas d’usage très hétérogènes et prioritairement pragmatiques

Les directeurs marketing sont unanimes : les gains de productivité sont significatifs, estimés entre 5 et 15% dès à présent et dans la situation actuelle, bien au-delà à court terme.

Neuf catégories d’usages se détachent particulièrement, de l’idéation créative au marketing opérationnel, en passant par la gestion de la relation client, l’optimisation de l’UX/UI et l’efficacité commerciale. La capacité de l’IAG à fluidifier des tâches complexes ou répétitives, comme la production de contenus ou l’analyse des avis clients, en fait un outil précieux pour le quotidien des équipes marketing. Nombreux sont à présent les cas d’usage dont témoignent les directions marketing avec un recours à l’IAG.

Les directeurs marketing ont recensé une cinquantaine de cas réels, pragmatiques et opérationnels en expérimentation ou en déploiement.

Une transformation perceptible mais encore limitée

L’usage de l’IAG est particulièrement visible dans l’analyse et la production de masse. Dans le secteur du tourisme, par exemple, l’IA permet de traiter rapidement des volumes massifs d’avis en ligne, tandis que d’autres industries s’en servent pour créer des benchmarks basés sur une grande quantité de données. En interne, les outils d’IAG facilitent également la création de contenus génériques tout en assurant une certaine cohérence globale.

Sur un plan technique, l’IAG est un véritable atout pour la traduction rapide et précise de contenus, notamment dans des contextes multilingues comme le BtoB. Sa capacité à automatiser certaines communications, comme l’envoi d’e-mails ou la publication sur les réseaux sociaux, constitue un gain de temps précieux pour les équipes. Cependant, pour que ces bénéfices se déploient à plus grande échelle, il reste nécessaire de structurer l’usage de l’IAG au sein des organisations.

L’enjeu de la structuration et du partage des bonnes pratiques

L’un des défis majeurs pour les entreprises est de structurer l’usage de l’IAG, en mettant en place une démarche collective d’acculturation et de formation. L’adoption de l’IAG ne peut se faire sans une feuille de route claire, tant sur le choix des outils que sur les enjeux de confidentialité. Partager les réussites et les bonnes pratiques devient alors une priorité pour accélérer l’adoption.

Certaines entreprises ont déjà amorcé cette dynamique en organisant des réunions dédiées à l’échange de bonnes pratiques, ou encore en documentant des cas d’usage qui pourraient être répliqués. Dans ce contexte, l’IAG pourrait devenir un outil clé pour les tâches marketing récurrentes, comme la construction de plans ou la définition de budgets.

En premier lieu, il s’agit de transformer l’initiative en une démarche réellement collective. Acculturer, former, dédramatiser et évangéliser constitue la première étape. Il convient ensuite de clarifier la feuille de route et la politique interne en matière d’outils et de licences ainsi que de confidentialité.

En second lieu, les directions marketing soulignent l’importance de partager rapidement et massivement les cas d’usage et les bonnes pratiques. Ceci s’opère en organisant des réunions de partage pour exposer les réussites individuelles (gain de temps ou de valeur) ou en documentant, partageant et automatisant les prompts types.

Enfin, il est utile de chercher à systématiser le recours à l’IAG pour les tâches et missions récurrentes du marketing. Par exemple en débutant chaque exercice récurrent du marketing (plan, budget, stratégie) par une première exploration avec l’IAG.

Vers une nouvelle forme de relation avec les agences de communication ?

L’arrivée des outils d’intelligence artificielle générative (IAG) bouleverse profondément la relation entre annonceurs et agences de communication, entraînant des questionnements quant à la qualité des productions livrées par ces dernières. De nombreux directeurs marketing font état d’une dégradation progressive de cette qualité, soulignant un manque d’originalité et une tendance à l’homogénéisation des propositions. Cette baisse de créativité est souvent attribuée à une utilisation excessive de l’IAG, qui, bien que permettant la création rapide de contenus, tend à générer des productions uniformes. Le problème s’aggrave avec des échanges prolongés entre annonceurs et agences, marqués par des incompréhensions répétées et des processus souvent jugés trop lents, générant ainsi une forme de lassitude. Cette situation incite certaines entreprises à s’interroger sur la pertinence de maintenir le modèle traditionnel de collaboration avec leurs agences de communication.

Dans ce contexte, il devient crucial de repenser la relation entre annonceurs et agences. Une transparence accrue sur l’utilisation de l’IAG apparaît désormais comme un impératif. Il n’est plus acceptable que les agences proposent des créations, telles que des noms ou des logos générés par IA, sans en informer clairement leurs clients. Cette exigence de transparence pourrait même être contractualisée, établissant des règles claires sur l’utilisation de ces technologies. En parallèle, les annonceurs, qui ont désormais à leur disposition des outils tels que Canva ou d’autres logiciels alimentés par l’IAG, peuvent produire eux-mêmes des contenus de qualité proche de ceux fournis par les agences. Cette autonomie nouvelle remet en question la dépendance traditionnelle aux agences, notamment pour des créations de contenu rapide et à moindre coût.

Cependant, cette autonomie s’accompagne de dilemmes. Si l’IAG permet aux annonceurs de réduire les coûts et d’accélérer la production, elle pourrait aussi entraîner une érosion de la valeur créative à long terme. L’un des principaux atouts des meilleures agences réside dans leur capacité à offrir une vision artistique et stratégique, des éléments difficilement remplaçables par des outils automatisés. Les agences sont en effet reconnues pour leur expertise à concevoir des campagnes à fort impact, en délivrant des messages adaptés à des moments clés. C’est une compétence particulièrement valorisée dans des secteurs exigeant des processus rigoureux de validation (juridique, conformité, réglementation). Dans ces secteurs, l’internalisation de la création de contenus grâce à l’IAG peut permettre d’acculturer plus facilement les collaborateurs aux processus internes, tout en rendant plus fluide le processus de validation des contenus.

L’avenir de la relation entre annonceurs et agences reste un débat ouvert. Un modèle hybride pourrait émerger, combinant l’expertise technique internalisée par les entreprises grâce à l’IAG et l’apport créatif à haute valeur ajoutée fourni par les agences. Ce modèle permettrait aux annonceurs de gérer en interne les aspects les plus techniques et fonctionnels de la création de contenu, tout en continuant à bénéficier de la vision stratégique et artistique des agences. L’utilisation de l’IAG devient ainsi un levier de transformation, non pas pour éliminer la collaboration avec les agences, mais pour la repenser et la recentrer sur ce qu’elles apportent de plus précieux : la créativité, l’innovation et la capacité à faire émerger des idées à impact. Ce modèle pourrait à terme rééquilibrer les rôles entre annonceurs et agences, réaffirmant la complémentarité entre l’automatisation des tâches répétitives et la créativité humaine.

Les défis de l’adoption de l’IAG : une transformation rapide mais complexe

L’adoption de l’IAG s’est opérée à une vitesse fulgurante, plus rapide que celle de nombreuses autres technologies digitales. Cette rapidité pose la question de la gestion du changement au sein des équipes marketing, où la place de l’humain, notamment en termes de créativité, devient un enjeu central.

Au-delà de la technologie, la culture d’entreprise joue un rôle majeur dans cette adoption. Certaines organisations, notamment dans des secteurs très régulés, peuvent se montrer réticentes face à l’IAG. La question de la confidentialité des données est également cruciale : comment garantir la sécurité des informations échangées avec une IA, et comment rassurer les clients à ce sujet ?

De nombreuses interrogations subsistent quant à la mise en œuvre de l’IAG appliquée au marketing, avec des défis complexes à résoudre pour les directions marketing. Le rythme rapide de transformation, l’équilibre entre l’automatisation et la créativité humaine, et les ajustements culturels sont au cœur des préoccupations actuelles.

La vitesse de transformation

L’une des principales questions qui se posent est la rapidité à laquelle les IAG transforment la fonction marketing. La démocratisation fulgurante de ces technologies a dépassé le rythme d’adoption d’autres innovations digitales, comme les réseaux sociaux. Cette accélération pose des enjeux en termes d’adaptation des équipes et des processus. Les directions marketing se demandent : comment accompagner cette transformation sans désorienter les collaborateurs ? Faut-il opérer une mutation progressive ou adopter une approche plus rapide pour conserver un avantage concurrentiel ? Le danger d’une mise en place précipitée réside dans la possibilité de créer une fracture au sein des équipes, entre les plus agiles dans l’adoption de ces nouveaux outils et ceux qui éprouvent des difficultés à suivre le rythme.

La place de l’humain

La coexistence entre l’intelligence humaine (IH) et les technologies d’IAG constitue un autre sujet épineux. Plus de la moitié des directions marketing estiment que trouver le bon équilibre entre les contenus générés par IA et ceux produits par des humains est un défi de taille. L’IAG permet de créer en un temps record des contenus marketing—textes, images, vidéos—qui autrefois nécessitaient une implication humaine soutenue. Or, dans cette automatisation, quelle est la place réservée à la créativité humaine ? Si l’IA est capable de générer des campagnes publicitaires à grande échelle, elle peut manquer de la finesse émotionnelle ou de l’intuition nécessaire pour capter les spécificités des audiences. Une question clé est de savoir comment conserver une part d’originalité et d’authenticité dans les créations marketing afin d’éviter une homogénéisation des messages. L’humain reste, dans ce cadre, essentiel pour guider et personnaliser les résultats de l’IAG.

La culture d’entreprise

L’adoption de l’IAG peut également se heurter à la culture d’entreprise, surtout dans des secteurs fortement régulés (banque, santé, etc.). Ces environnements sont souvent plus prudents face à l’innovation, craignant les impacts sur la conformité ou la sécurité des données. Dans ce contexte, l’IAG pourrait rencontrer des obstacles dans sa généralisation. Les entreprises devront alors travailler sur une transformation culturelle en interne, en stimulant l’ouverture au changement tout en respectant les régulations propres à leur secteur.

La valorisation des compétences

L’IAG ne remplace pas les compétences marketing des collaborateurs, mais elle reconfigure les compétences requises. La maîtrise du « prompt engineering », c’est-à-dire l’art de donner des instructions précises aux IAG, devient un atout différenciant. Ceux qui sauront exploiter au mieux les capacités des outils d’IAG auront un avantage concurrentiel décisif. La question qui se pose est donc celle de la place des connaissances humaines dans un environnement où les compétences techniques de manipulation de l’IA deviennent aussi cruciales que les compétences créatives et stratégiques.

L’uniformisation du marketing

Un autre défi majeur est celui de l’uniformisation des contenus générés par l’IAG. Les IA, en s’appuyant sur des modèles pré-entraînés, ont tendance à produire des résultats similaires et à recycler des idées existantes, ce qui peut entraîner une saturation des messages et un manque d’authenticité. Cela soulève des questions sur la manière dont les marques peuvent continuer à se différencier et à répondre aux attentes de consommateurs en quête de sincérité et d’originalité. Il faudra peut-être envisager des stratégies spécifiques pour informer le consommateur qu’un contenu a été généré par une IA, et réfléchir aux implications éthiques de cette transparence.

La confidentialité des données

La gestion des données représente une autre préoccupation centrale pour les directions marketing. Comment garantir la sécurité et la confidentialité des informations traitées par des IAG ? Les solutions gratuites d’IAG, souvent utilisées à des fins expérimentales, ne garantissent pas toujours la confidentialité des données, avec des risques que celles-ci soient exploitées à d’autres fins, ou même par des concurrents. Cet aspect est particulièrement critique dans les secteurs où les données sensibles sont manipulées, et les directions marketing devront collaborer étroitement avec les départements IT et juridiques pour assurer une gestion sécurisée et conforme.

Une mise en œuvre parfois complexe avec des risques inhérents

Malgré les nombreux bénéfices potentiels, la mise en œuvre de l’IAG comporte des risques qu’il est important de ne pas sous-estimer. Les investissements nécessaires pour l’adoption de ces technologies—qu’il s’agisse d’acquérir les outils ou de former les équipes—peuvent représenter un coût élevé, souvent sous-estimé. Par ailleurs, l’intégration des solutions d’IAG dans les systèmes existants (CRM, outils de marketing automation, etc.) peut s’avérer techniquement complexe, notamment dans les entreprises dotées d’infrastructures vieillissantes ou fortement cloisonnées.

Du point de vue légal, les contraintes réglementaires s’accentuent, surtout dans des secteurs fortement encadrés où la question de la propriété intellectuelle des contenus générés par IA devient cruciale. Le recours à l’IAG soulève également des interrogations sur la qualité des données utilisées. En l’absence de données fiables, les IAG peuvent générer des contenus inappropriés, voire erronés, affectant la crédibilité de l’entreprise.

Enfin, le risque de biais et de partialité dans les contenus produits par les IAG ne peut être ignoré. Ces modèles reproduisent les stéréotypes et tendances des données sur lesquelles ils ont été entraînés, ce qui peut nuire aux campagnes marketing, surtout dans des contextes multiculturels ou sensibles.

Une appréhension du ratio – coûts ou risques vs bénéfices – évolutive dans la durée selon le passage d’étapes clés

L’appréhension des coûts, des risques et des bénéfices liés à l’utilisation de l’IA générative (IAG) dans les fonctions marketing évolue progressivement au fil des différentes étapes d’adoption. Les directions marketing reconnaissent généralement que les bénéfices potentiels de l’IAG surpassent les coûts et les risques, mais cette perception varie en fonction du niveau de maturité de l’entreprise et de sa capacité à relever les défis associés à cette technologie.

Etape 0 : Situation actuelle sans adaptation particulière (standalone)

À ce stade, l’IAG est souvent utilisée de manière isolée, sans intégration formelle au sein des processus de l’entreprise. Il s’agit d’un usage opportuniste où les équipes marketing testent des outils d’IA, parfois sans l’aval des services IT ou des directions générales. L’approche est donc fragmentée, avec peu ou pas de coordination entre les différents départements. Dans cette phase, les bénéfices perçus restent limités car l’IAG n’est pas pleinement exploitée pour des cas d’usage à fort impact. Toutefois, l’expérience ainsi acquise permet d’éveiller la curiosité des collaborateurs et de commencer à explorer les possibles avantages, sans investir dans des infrastructures complexes ni engager de transformations majeures.

Etape 1 : Levée des risques, notamment de confidentialité et de propriété intellectuelle

La deuxième étape vise à lever les risques associés à l’utilisation de l’IAG, notamment ceux liés à la confidentialité des données et à la propriété intellectuelle des contenus générés. À ce stade, l’entreprise prend conscience des enjeux juridiques et éthiques autour de l’utilisation des IAG, notamment dans des secteurs sensibles comme la santé ou la finance. La direction marketing, en collaboration avec les services IT et juridiques, s’efforce de sécuriser les outils utilisés en s’assurant que les données traitées restent confidentielles et que les modèles d’IA employés respectent les normes de propriété intellectuelle. Cette phase est essentielle pour instaurer un climat de confiance et pour obtenir l’adhésion des équipes et des parties prenantes, tout en évitant les risques de litiges ou de fuite de données.

Etape 2 : Conformité avec les contraintes IT de l’entreprise, solution d’IAG cautionnée et budgets alloués

À cette étape, l’IAG commence à être intégrée plus profondément dans les processus internes de l’entreprise. Les directions marketing collaborent activement avec les départements IT pour s’assurer que les outils d’IAG choisis sont conformes aux contraintes techniques et de sécurité de l’entreprise. Cela implique la sélection d’une solution IAG adaptée, qu’elle soit propriétaire ou issue du marché, et l’allocation de budgets dédiés pour son déploiement à plus grande échelle. Les entreprises procèdent également à la mise à niveau des infrastructures technologiques pour permettre une meilleure compatibilité entre les systèmes existants (CRM, plateformes d’automatisation marketing, etc.) et les nouveaux outils d’IAG. Cette phase est clé pour assurer une adoption fluide, sécurisée et soutenue des solutions d’IA, tout en renforçant la confiance des équipes marketing dans leur utilisation quotidienne.

Etape 3 : Embarquement des équipes sur la preuve de la valeur des cas d’usage et vitesse de transformation maîtrisée

Cette étape marque un tournant où les directions marketing cherchent à prouver la valeur concrète de l’IAG à travers des cas d’usage précis. L’objectif est de démontrer l’impact tangible de l’IAG sur la performance des équipes marketing, qu’il s’agisse d’accélérer la création de contenu, d’améliorer la segmentation client ou d’optimiser les campagnes publicitaires. Les équipes marketing sont pleinement impliquées dans ce processus et des formations ciblées sont mises en place pour les accompagner dans la maîtrise des outils d’IAG. La vitesse de transformation est, à ce stade, soigneusement gérée pour éviter tout déséquilibre au sein des équipes. L’enjeu est d’apporter des résultats concrets rapidement (« quick wins »), tout en permettant aux collaborateurs de s’adapter progressivement à ces nouvelles technologies. Le succès de cette phase repose en grande partie sur l’implication des équipes, qui doivent s’approprier les outils pour en tirer le meilleur parti.

Etape 4 : Utilisation native et maîtrisée de l’IAG dans les tâches et missions du marketing

Dans cette dernière phase, l’IAG est devenue une composante native et intégrée dans les opérations marketing. Les équipes utilisent couramment l’IA pour leurs tâches quotidiennes, que ce soit pour la génération de contenu, l’analyse de données ou l’optimisation des stratégies de communication. La technologie est parfaitement maîtrisée, non seulement en termes d’outils mais aussi dans son impact sur les processus et les résultats. L’IAG devient un véritable levier de compétitivité, capable d’accroître la productivité tout en améliorant la qualité des campagnes marketing. À ce stade, les bénéfices de l’IAG se manifestent pleinement : meilleure personnalisation des interactions clients, automatisation des tâches répétitives, et une prise de décision plus rapide et plus informée. Toutefois, les directions marketing continuent de surveiller attentivement les évolutions technologiques et les risques potentiels pour maintenir un équilibre entre innovation et sécurité.

Les facteurs clés de succès pour réussir le déploiement

Les facteurs clés de succès pour réussir le déploiement de l’IAG dans une entreprise reposent sur une combinaison d’engagement, de collaboration, d’expérimentation et d’adaptation stratégique. Chaque aspect de cette transition nécessite une attention particulière pour garantir non seulement une adoption fluide, mais aussi une exploitation maximale des potentialités de l’IAG, tout en minimisant les résistances et les risques.

Stimuler un engagement interne

L’adhésion de la direction et son soutien actif sont des éléments déterminants pour assurer le succès du déploiement de l’IAG. En effet, l’engagement des dirigeants ne doit pas se limiter à de simples directives, mais se traduire par une implication visible dans l’adoption de ces technologies. Ils doivent être les premiers à incarner ce changement et à promouvoir l’usage de l’IAG, que ce soit en interne ou lors de communications avec les parties prenantes.

Parallèlement, il est crucial de former continuellement les équipes. Des sessions régulières de formation permettent de maintenir un niveau de compétence élevé face aux évolutions rapides de l’IAG. Cette approche d’apprentissage continu stimule la curiosité des collaborateurs, en leur donnant les moyens d’expérimenter et de maîtriser les outils à leur disposition. Pour motiver l’adoption, l’entreprise doit rapidement démontrer les bénéfices concrets de l’IAG à travers des cas d’usage pertinents, qui ont un impact tangible sur la performance des équipes marketing. Ces premières victoires servent de levier pour convaincre les sceptiques et accélérer l’appropriation de ces technologies au sein de l’entreprise.

Collaborer entre les équipes

Le déploiement réussi de l’IAG repose aussi sur la collaboration interdisciplinaire. En favorisant une approche « bottom-up », l’entreprise permet aux équipes opérationnelles d’expérimenter directement l’IAG dans leur quotidien, puis de partager leurs retours d’expérience. Cette approche participative crée une dynamique d’adoption naturelle où les collaborateurs se sentent acteurs du changement, plutôt que d’en subir les décisions imposées d’en haut.

La collaboration entre le marketing, la direction des systèmes d’information (DSI), et les équipes data est essentielle. Le marketing apporte son expertise métier et sa connaissance des besoins spécifiques, tandis que la DSI et les équipes data assurent l’intégration technologique et la conformité des outils avec l’écosystème existant. Ce dialogue entre les équipes facilite une implémentation fluide des solutions d’IAG, en optimisant les processus tout en minimisant les interruptions. Cette synergie entre les départements marketing et IT garantit que l’adoption de l’IAG n’est pas perçue comme un fardeau technologique, mais comme un levier de performance.

Stimuler la découverte de l’IAG

Pour favoriser l’appropriation de l’IAG, il est essentiel d’encourager la découverte proactive des outils par les collaborateurs. Une culture de la responsabilité, où chacun a le droit de faire des erreurs et d’expérimenter sans crainte, est nécessaire. Cette approche dédramatise l’utilisation de l’IAG et permet de tester rapidement différentes solutions. La mise en place d’outils simples, en adéquation avec les habitudes de travail des équipes, facilite cette appropriation et réduit les résistances face à l’innovation.

Former les équipes à l’art du « prompt » (l’art de donner des instructions précises aux IAG) est un autre facteur clé. Une bonne maîtrise des « prompts » permet aux collaborateurs de tirer pleinement parti des capacités des modèles IA et d’obtenir des résultats précis et adaptés à leurs besoins. Des événements tels que des « prompthatons » (marathons de création de prompts) peuvent être organisés pour encourager les équipes à s’exercer et comparer les résultats obtenus. Cela renforce non seulement l’adoption des outils mais aussi la compétence collective autour de l’IAG.

Identifier les cas d’usage utiles

Pour éviter que l’IAG ne soit perçue comme une mode passagère ou un gadget technologique, il est impératif d’identifier des cas d’usage concrets et pertinents. Les directions marketing doivent se concentrer sur des « quick wins », des projets faciles à mettre en place mais à fort impact, pour démontrer rapidement les bénéfices de l’IAG. Ces premiers succès doivent être des preuves de concept (POC) qui permettent d’expérimenter l’IAG sans bouleverser les processus établis ni la culture d’entreprise, notamment dans les secteurs régulés où la prudence est de mise.

Ces POC doivent être en phase avec les besoins métier spécifiques, comme l’accélération de la production de contenu ou l’amélioration de la personnalisation des campagnes marketing. Il est essentiel que ces premiers projets ne soient pas des exercices isolés mais bien alignés avec la stratégie marketing globale. Cela garantit une intégration naturelle de l’IAG dans les flux de travail, tout en maximisant son impact sur la productivité et l’efficacité des équipes.

Piloter les actions

Pour assurer un déploiement efficace, les actions doivent être planifiées avec des objectifs clairs et des moyens adaptés. Les directions marketing doivent définir des cibles atteignables à court et moyen terme, tout en allouant les ressources humaines et financières nécessaires. Le suivi des expérimentations est tout aussi crucial : des indicateurs de performance (KPIs) bien définis permettent d’évaluer l’impact des initiatives d’IAG et d’en mesurer les gains potentiels.

Ces KPIs doivent être partagés avec l’ensemble des équipes pour favoriser une compréhension commune des enjeux et des résultats. Cela permet également d’ajuster la stratégie de déploiement au fur et à mesure, en corrigeant les approches qui ne produisent pas les effets escomptés ou en amplifiant celles qui génèrent des succès mesurables.

Être à l’écoute du marché

Enfin, dans un environnement technologique en constante évolution, il est essentiel de rester à l’écoute des tendances du marché. Les directions marketing doivent organiser des veilles concurrentielles régulières pour se tenir informées des dernières avancées en matière d’IAG et identifier les meilleures pratiques qui peuvent être adaptées à leur contexte. Cette veille permet d’anticiper les changements à venir et d’ajuster les solutions IAG aux besoins spécifiques de l’entreprise, garantissant ainsi une pertinence durable.

En étant proactifs dans leur surveillance du marché, les responsables marketing peuvent non seulement répondre aux nouvelles attentes des consommateurs, mais aussi anticiper les évolutions technologiques et rester en avance sur leurs concurrents dans l’adoption de l’IAG.

Les bonnes pratiques de la dissémination de l’IAG au sein des équipes marketing

La dissémination de l’IA générative (IAG) au sein des équipes marketing ne peut se faire sans une approche stratégique bien pensée, qui mise sur le partage de connaissances, l’organisation collaborative, et la mise en place de référents pour accompagner l’adoption des outils d’IAG. Ces bonnes pratiques visent à rendre les équipes autonomes et compétentes face à l’IAG tout en assurant une intégration fluide dans les processus marketing existants.

Organisation d’événements collaboratifs

Pour favoriser l’appropriation des technologies IAG, il est crucial d’organiser des événements collaboratifs tels que des workshops, des webinars ou encore des keynotes. Ces événements permettent non seulement de sensibiliser les équipes aux enjeux et aux opportunités liés à l’IAG, mais aussi de créer un espace d’échange où les meilleures pratiques peuvent être partagées. Le fait de centrer ces événements sur des thématiques précises, comme le SEO, les réseaux sociaux, ou encore la création de contenu, permet d’aborder des problématiques concrètes rencontrées par les équipes.

Ces moments collaboratifs offrent également l’occasion de travailler sur des cas réels, où les participants peuvent tester en direct les outils d’IAG et échanger des retours d’expérience. Ainsi, les équipes sont davantage engagées, car elles voient comment l’IAG peut concrètement les aider à améliorer leurs performances quotidiennes. La co-construction de solutions dans ces cadres favorise aussi l’adoption d’une culture d’innovation continue.

Désignation de « IA Champions » ou « IA Evangelists »

La mise en place d’un réseau de référents internes ou de champions IA est une autre pratique essentielle pour assurer la dissémination de l’IAG au sein des équipes. Ces champions, identifiés à raison d’un expert pour 10 collaborateurs, jouent un rôle clé dans le soutien technique et la montée en compétence des équipes. Ils sont à la fois des ressources techniques et des agents de changement, car ils partagent leurs connaissances sur l’IAG, facilitent l’adoption des pratiques et répondent aux questions opérationnelles qui pourraient freiner l’utilisation des outils IA.

Ces champions servent aussi de relais entre les collaborateurs et les équipes dirigeantes, permettant une remontée rapide des difficultés rencontrées ou des opportunités perçues. Leur rôle va au-delà du simple transfert de compétences techniques : ils sont également porteurs d’une vision stratégique sur la manière dont l’IAG peut être utilisée pour répondre aux objectifs marketing de l’entreprise.

Débriefings organisés et séquencés en CoDir

Pour assurer une diffusion efficace des enseignements tirés de l’usage de l’IAG, il est recommandé d’organiser régulièrement des débriefings au sein des comités de direction (CoDir). Ces réunions permettent de partager les retours sur les cas d’usage expérimentés, de discuter des difficultés rencontrées et des solutions mises en place, ainsi que des gains observés en termes de productivité ou de performance marketing.

Ces débriefings sont essentiels car ils donnent de la visibilité à l’avancée des projets liés à l’IAG et facilitent la communication entre les différents niveaux hiérarchiques. Ils permettent également d’assurer que les enseignements tirés d’une équipe ou d’un service sont diffusés à l’ensemble de l’entreprise, contribuant ainsi à une montée en compétence collective. En intégrant ces retours dans des cycles réguliers, l’entreprise peut ajuster sa stratégie de manière proactive et capitaliser sur les succès tout en corrigeant les éventuels obstacles identifiés.

Intégrer l’IAG dans la Marketing Factory

Si l’entreprise dispose déjà d’une Marketing Factory, un modèle organisationnel qui centralise les ressources et les expertises marketing, l’intégration de l’IAG dans cette structure devient une priorité. En effet, la Marketing Factory constitue un terrain idéal pour expérimenter l’IAG sur des projets à fort impact, tout en bénéficiant de la synergie entre les différentes expertises métiers et technologiques.

L’intégration de l’IAG au sein de la Marketing Factory permet d’optimiser la création de contenus, le développement de campagnes marketing et l’analyse des performances en tirant parti des capacités d’automatisation et de personnalisation de l’IA. Cela permet aussi de renforcer l’agilité des équipes marketing, qui peuvent réagir plus rapidement aux tendances du marché et aux besoins des consommateurs.

Mettre en place un système dédié pour centraliser les ressources et les expertises

Afin d’optimiser l’utilisation de l’IAG, il est recommandé de mettre en place un système centralisé qui regroupe les ressources et les expertises liées à l’utilisation de ces technologies. Ce système pourrait prendre la forme d’une plateforme interne où les équipes peuvent accéder à des tutoriels, des guides de meilleures pratiques, des exemples concrets d’utilisation de l’IAG, ainsi que des retours d’expérience de leurs pairs.

Ce centre de ressources devient un référentiel précieux pour toutes les équipes marketing, qui peuvent y puiser des idées et des solutions adaptées à leurs besoins spécifiques. En outre, la mise en place d’une telle plateforme permet de capitaliser sur l’expertise interne, en partageant les bonnes pratiques et en évitant les erreurs déjà commises dans d’autres projets. Cela contribue à renforcer l’efficacité et l’impact des initiatives IAG au sein de l’entreprise.

L’importance d’accompagner les équipes par une formation adaptée

La formation à l’intelligence artificielle générative (IAG) a pour objectif principal de soutenir à la fois la transformation digitale de l’entreprise et le développement des compétences individuelles. Pour l’entreprise, il s’agit de susciter la curiosité et l’ouverture d’esprit face à ces nouvelles technologies, en encourageant une approche proactive et une volonté d’expérimentation. L’extension de la culture digitale, déjà renforcée par la période Covid, doit se poursuivre, intégrant l’IAG comme un levier de performance. Il est essentiel de fournir une vision stratégique claire, permettant à tous de comprendre comment l’IAG s’inscrit dans les objectifs à long terme de l’entreprise. L’approche doit rester pragmatique, avec un usage raisonné des outils, focalisé sur des applications concrètes qui simplifient et optimisent le travail quotidien. La formation vise aussi à identifier les opportunités offertes par l’IAG et à repérer les collaborateurs qui, grâce à leur aisance avec ces nouvelles technologies, peuvent devenir des ambassadeurs du changement. Enfin, une attention particulière doit être portée à la gestion des résistances au changement, en aidant les équipes à s’adapter et à surmonter leurs éventuelles réticences.

Du côté des collaborateurs, les objectifs sont tout aussi cruciaux. Il s’agit avant tout de les rassurer face à cette transformation, en montrant que chacun part avec les mêmes chances et en soulignant les bénéfices tant individuels que collectifs. Le changement est plus facilement accepté lorsque les avantages sont clairs et partagés. Par ailleurs, la formation doit permettre aux équipes de mieux comprendre comment l’IAG peut enrichir leur quotidien professionnel, tout en favorisant un climat de partage et de collaboration entre les différents services. En se sentant pleinement acteurs de cette transition, les collaborateurs s’impliqueront plus naturellement dans son déploiement et participeront activement à son succès.

Les bonnes pratiques de la formation à l’IAG

Pour que la formation soit efficace, elle doit s’articuler autour de l’acquisition de compétences spécifiques et d’une gestion réfléchie du changement. Il est indispensable de préparer les équipes à intégrer l’IAG dans leurs tâches quotidiennes en mettant en avant l’évolution de l’écosystème métier. La formation doit être différenciée en fonction du niveau d’utilisation et de maîtrise des outils, afin que chaque collaborateur puisse progresser à son rythme. Les outils d’intelligence artificielle, comme ChatGPT, MidJourney ou Copilot, doivent être au cœur de cette formation, tout en étant intégrés aux autres technologies déjà utilisées, telles qu’Adobe ou Power BI, afin de maximiser leur potentiel.

Les formats de formation doivent être variés pour s’adapter aux différents styles d’apprentissage et aux contraintes organisationnelles. Hackathons, présentations, échanges entre collègues, initiatives personnelles ou animations internes sont autant de façons de rendre la formation dynamique et engageante. Chaque collaborateur doit pouvoir expérimenter l’IAG dans un cadre propice à l’apprentissage, tout en ayant la liberté d’explorer, de tester et d’ajuster ses connaissances au fur et à mesure.

Les clés de succès de la formation à l’IAG

Pour garantir la réussite de la formation, il est primordial de démystifier l’IAG et de lever les éventuelles craintes. Cela passe par la mise en place d’un parcours de formation clair et progressif, qui commence par une approche générique pour aller vers des usages plus spécifiques. L’appropriation des outils doit être favorisée par l’usage, avec des sessions permettant de tester en toute autonomie les différentes applications de l’IAG. Un équilibre doit être trouvé entre l’expertise humaine et l’automatisation offerte par ces outils, afin que l’IAG devienne un véritable complément aux compétences des équipes, sans remplacer leur créativité et leur jugement.

Il est également crucial de ne pas imposer une utilisation rigide des outils. La formation doit laisser place à l’expérimentation libre, en encourageant un apprentissage naturel et progressif. Pour faciliter ce processus, une cascade d’information peut être instaurée : les premiers utilisateurs, ou « early adopters », jouent alors un rôle de guide pour les autres collaborateurs, partageant leurs connaissances et expériences afin de créer un environnement de formation solidaire et collaboratif.

Conclusion

Le déploiement de l’IAG dans le marketing suit une progression par étapes, chacune ayant ses propres défis et opportunités. De l’expérimentation initiale à l’intégration complète, les directions marketing doivent continuellement ajuster leur stratégie en fonction des risques, des bénéfices, et de la maturité technologique de l’entreprise. Une approche graduelle et bien planifiée permet de maximiser les bénéfices tout en minimisant les coûts et les risques, garantissant ainsi une adoption réussie de l’IAG dans les équipes marketing.

Le déploiement de l’IAG au sein des équipes marketing repose sur une stratégie multidimensionnelle qui allie engagement interne, collaboration entre les équipes, expérimentation contrôlée et adaptation continue. La réussite de cette transition dépend de la capacité de l’entreprise à piloter chaque étape avec agilité, tout en s’assurant que les bénéfices de l’IAG sont perçus, mesurés et partagés à tous les niveaux de l’organisation.

Les directions marketing sont en phase d’exploration face à cette nouvelle révolution technologique. Elles doivent naviguer entre les promesses d’efficacité et d’innovation offertes par l’IAG et les défis liés à son intégration, tant au niveau humain que technologique. La clé réside dans une mise en œuvre réfléchie, accompagnée par des stratégies de formation, d’adaptation culturelle et de gestion des risques, permettant aux équipes de maîtriser les potentialités de l’IA tout en préservant l’authenticité et la créativité propre aux entreprises.

 

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