La méthode Lean au cœur de la transformation des opérations chez Siegfried

Pour le site de Saint-Vulbas qui a vu son activité fortement augmenter ces dernières années, Siegfried a choisi de collaborer avec le groupe Onepoint pour entreprendre un projet ambitieux de transformation vers une culture d’amélioration continue

Siegfried, un acteur majeur dans le secteur de la chimie pharmaceutique.

Expert en science et technologie de pointe depuis plus de 150 ans, Siegfried transforme les innovations de ses clients à l’échelle industrielle et fabrique des produits à destination de la santé humaine pour les patients du monde entier.

Convaincus que l’Excellence Opérationnelle et le Lean Management sont des leviers clés pour optimiser les performances industrielles de son site, Philippe Moy, Directeur du Site de Saint-Vulbas, soutenu par Gregory Dutoit, Multi Site & Operational Excellence Head des activités Drug Substances du groupe, a fait appel à l’expertise du groupe Onepoint pour entreprendre un projet ambitieux de transformation vers une culture d’amélioration continue ancrée dans la durée.

 

Le site de Saint-Vulbas a vu son activité fortement augmenter ces dernières années sur la base d’un engagement fort de ses collaborateurs. Néanmoins, pour continuer à assurer cette croissance, il se révélait indispensable d’introduire des approches plus structurées. A ce titre, la solution proposée par le groupe Onepoint, dans une démarche d’excellence opérationnelle, a immédiatement retenu notre attention.

Philippe Moy, Directeur du site de Saint Vulbas

Une transformation en profondeur des modes de fonctionnement du site

Dès les premiers échanges en janvier 2024 avec l’équipe de management du site, nous avons rapidement été convaincus par l’enthousiasme que suscitait cette transformation en profondeur des modes de fonctionnement du site. La prise de conscience de la nécessité de changement et des bénéfices apportés par la démarche du groupe Onepoint a été le catalyseur du succès de la démarche.

Les équipes étaient alignés sur le fait de changer les modes de fonctionnements pour une approche plus collaborative et moins cloisonnée.

L’objectif de cette démarche est multiple, il s’agit de pérenniser notre haut niveau d’activité, de développer la productivité, de rendre nos process et méthodes de travail plus robustes. Une approche qui vise également à plus de sérénité de travail pour l’ensemble de nos collaborateurs 

Anne Maron, Directrice des Ressources Humaines.

Un programme d’accompagnement sur-mesure

Avec la Direction du site et le sponsoring de la Direction Industrielle, nous avons proposé une approche sur deux volets.

  • Un volet financier pour dégager des gains mesurables avec impact immédiat sur le compte de résultat et
  • Un volet culturel pour ancrer en profondeur les réflexes de l’amélioration continue et la rigueur qui les accompagne.

Ainsi les gains identifiés ont permis de rendre l’investissement d’accompagnement du groupe Onepoint rentable avec un facteur 3 sur 12 mois (3 euros de gain financier pour un euro de dépense de conseil vérifiés 12 mois après le démarrage de la mission).

Le business case a été rendu possible après avoir réalisé un diagnostic industriel. Pour lancer la démarche, 5 premiers chantiers ont été lancés et ce, pour une période de 12 semaines. Dans la liste des chantiers, un équilibre a été trouvé entre des chantiers de performance financière (2 chantiers) et des chantiers pour installer les basiques de la performance industrielle (3 chantiers).

 

Une démarche rythmée par une approche structurée

C’est ainsi que nous avons démarré notre premier « Rythme » : un rythme est une période de 12 semaines lors de laquelle 4 à 6 problématiques sont traitées en simultanée, en utilisant des méthodes Lean. Les objectifs des chantiers sont ambitieux : améliorer la productivité / les performances industrielles, baisser les couts du site, dégager des marges capacitaires et ainsi augmenter le chiffre d’affaires.

Cela tout en faisant évoluer les comportements et la culture pour engager une dynamique de recherche de la performance en continue.

Chaque chantier, appelé chantier LEAN est structuré de manière identique. Une équipe pluridisciplinaire soutenue par un sponsor, membre du CODIR, une méthode Lean, un planning sur 12 semaines et un dispositif de pilotage hebdomadaire des travaux à l’aide du management visuel.

 

Le groupe Onepoint a su nous apporter la connaissance technique des méthodes et outils de l’OPEX (DMAIC, 5S, AIC) aussi bien que le support dans la mise en œuvre et le pilotage des projets. Les consultants ont su rapidement comprendre nos activités et apportés leur expertise : pour les chantiers 5S en amenant une vision différente et non rétrécie à laquelle nous n’aurions pas pensé pour faciliter l’organisation et pour les DMAIC, en nous challengeant sur la recherche des causes racines. Cela a démontré rapidement l’efficacité de la démarche et à motiver les autres dans la réalisation des chantiers.

Pauline Laigre, Directrice de Production

Pérenniser la culture Lean au travers d’un cycle de formation

En parallèle des chantiers, et pour rendre autonome le management du site dans la conduite des chantiers et l’application des méthodes LEAN, nous avons déployé un programme de formation au Lean, composé d’une formation Lean niveau Green Belt et d’un système de coaching des acteurs clés de la transformation de l’entreprise.

Cet effort est une garantie pour faire comprendre en profondeur les concepts déployés dans les chantiers LEAN et ainsi assurer la pérennité de la démarche et de la culture après notre départ.

 

En tant qu’OpEx Lead, l’approche humaine m’a beaucoup apporté dans l’analyse des sources d’écart de performance et dans la pérennisation des améliorations via les audits. Les personnes ne sont pas la cause, il faut trouver les raisons pour lesquelles les instructions ne sont parfois pas suivies. Ces réflexes Lean adoptés grâce aux coachings m’apportent beaucoup dans mon poste actuel.

Pauline Laigre, Directrice de Production

 

Pour garantir une dynamique de progrès soutenue, un système resserré de management du programme a été mise en place : chaque semaine, nous rencontrons le Directeur du site et le responsable OpEx (Champion LEAN) pour revoir l’avancement de la démarche, anticiper les risques et suivre l’évolution des indicateurs de performance et la progression des chantiers. En outre, un comité de pilotage mensuel permet de présenter les résultats atteints, d’assurer que les actions identifiées vont permettre d’atteindre les gains économiques escomptés et que le changement des modes de fonctionnement s’inscrit dans le quotidien de chacun.

A la fin des 12 semaines d’un rythme, un bilan formel est réalisé. C’est lors du bilan que les managers valident leur Green Belt et que le contrôleur financier confirme les résultats économiques atteints. Une nouvelle vague de chantiers LEAN est alors décidée pour poursuivre la transformation.

Une dynamique qui se poursuit

Sur une année, 15 chantiers LEAN ont ainsi été réalisés impliquant 100% du management et plus de la moitié des salariés du site. Plus de 800 actions de progrès ont été réalisées par les équipes sur le terrain pour dépasser les objectifs financiers et opérationnels initialement fixés ; et la dynamique se poursuit en 2025.

Des nouvelles routines de management et de nouveaux réflexes s’inscrivent dans le quotidien du management et des équipes, en appliquant les ingrédients du LEAN. Les équipes restent engagées dans la démarche et une dynamique de pérennisation des améliorations réalisées est en marche.

 

J’ai tout de suite été convaincue et engagée dans la démarche. Cette envie, combinée avec le dynamisme et l’engagement des consultants nous ont permis d’avoir une faible résistance aux changements et d’obtenir rapidement des résultats significatifs sur l’ensemble des chantiers.

Pauline Laigre, Directrice de Production

 

En parallèle, nous accompagnons le management du site dans leurs travaux de stratégie à 5 ans, afin d’aligner pleinement les projets sur site, d’identifier un cap clair et partagé de tous et de prioriser les investissements.

Nous évaluons et suivons annuellement le niveau de maturité industrielle du site, et prochainement le niveau de maturité Lean pour assurer un niveau d’autonomie capable de poursuivre la transformation sur le long terme. Des routines jalonnent l’année et donne du rythme pour éviter l’effet tunnel. Elles maintiennent l’équipe de Direction dans une double attitude : agir au quotidien tout en levant la tête régulièrement pour tenir le cap dans la durée.

 

Avec 1 an de recul maintenant, nous ne pouvons que constater l’apport tant en termes de culture que de résultats économiques de nos partenaires du groupe Onepoint.

Philippe Moy, Directeur du site de Saint Vulbas

Le succès que nous connaissons aujourd’hui dans l’implémentation de cette démarche d’amélioration continue est dû autant à un fort engagement des équipes qu’à l’accompagnement très qualitatif du groupe Onepoint tant sur la méthodologie que sur la dimension humaine. L’engagement des consultants est remarquable, ils font partie intégrante des différents chantiers et de la dynamique d’équipe qui s’est construite autour de ce projet.

Anne Maron, Directrice des Ressources Humaines.

 

Ce projet a été conduit par les équipes Opérations France du groupe Onepoint