Avenir de l’agilité : l’impact décisif de l’IA et du Product Management

Parmi les intervenants, figuraient des experts de la transformation tels que Martin Rigaud Vin directeur transformation chez Onepoint, Sabrina Bezchiche ou encore Julien Laforet tous deux leader Product et Product manager. Dans un contexte où les entreprises réorientent leurs priorités vers une focalisation de plus en plus accrue sur l’utilisateur final et les équipes. L’agilité ou l’état d’esprit agile se présentent plus que jamais comme un moyen de favoriser et déployer l’innovation et la réactivité au sein des entreprises. Le product management est loin de se substituer à cette approche. Il se positionne plutôt comme un catalyseur qui renforce et renouvelle l’agilité. Et cela grâce à une orientation client plus prononcée et une anticipation stratégique. Parallèlement, l’émergence de l’IA générative ouvre de nouvelles perspectives pour accroître la flexibilité et la réactivité des équipes, complétant ainsi l’évolution vers des pratiques plus agiles et efficaces au sein des entreprises. Avec l’apparition de tous ces nouveaux outils il est également question du changement de mentalité et d’objectifs chez les managers. Cet article propose de naviguer dans le futur de l’agilité par le biais des différentes tables rondes.  

L’agilité et le product management : une alliance stratégique centré sur le client et la valeur

La première table ronde de l’événement a posé une question fondamentale : le product management est-il l’avenir de l’agilité ? Pour y répondre, les participants ont eu l’opportunité d’écouter les perspectives éclairées de plusieurs experts produit. Parmi eux, Laurent Gutierrez, CTO Total Energies, Brice DENIMAL, Directeur Marketing Marché chez Leroy Merlin ou encore Stephane Delbecque, CPO chez SD Consulting.

Le modèle agile de Spotify : flexibilité, réactivité et innovation continue

En 2012, après seulement six ans d’existence, Spotify a connu une croissance fulgurante. Elle a en effet gagné plus de 15 millions d’utilisateurs actifs et 4 millions d’abonnés payants1 . En dépit de cette expansion rapide, l’entreprise suédoise est parvenue à performer son agilité organisationnelle. Le modèle de gestion de produits de Spotify repose sur des équipes auto-organisées et multidisciplinaires. Ces dernières fonctionnent de manière similaire aux équipes Scrum. Chez Spotify, les unités de base du développement se désignent sous les sobriquets de « squads ». Ces mini-startups sont organisés en « tribus » afin de favoriser les synergies. Par ailleurs, les « guildes » rassemblent les collaborateurs par communauté d’intérêt, facilitant les échanges de bonnes pratiques. Cette structure agile offre à Spotify la flexibilité et la réactivité nécessaire pour s’adapter en permanence aux évolutions rapides du marché de la musique en ligne. Et cerise sur le gâteau, en encourageant la créativité et la prise de risque calculée grâce à des événements comme les tests rapides de nouvelles idées (MVP : Minimum Viable Product) ou les journées de codage collaborative (les hack day), l’entreprise reste concentrée sur les attentes réelles de ses clients. Cela lui permet de développer plus efficacement les bonnes solutions, en apprenant continuellement de chaque prototype testé auprès des utilisateurs finaux.  

Un product management aussi réactif que prospectif

L’évolution vers le product management implique une agilité renouvelée. Cela signifie, entre autres, que les équipes ne doivent plus seulement se contenter de réagir aux changements. Ils les anticipent. Et ce, grâce à une compréhension plus fine des parcours utilisateurs combinée à une capacité d’innovation continuelle.

L’agilité : une approche d’intelligence organisationnelle pour accompagner le changement

L’agilité, avec ses principes de flexibilité, d’adaptation continue et de collaboration étroite entre les équipes, offre un cadre dynamique pour répondre aux changements rapides du marché et aux besoins des clients. Elle se concentre sur la livraison incrémentielle de valeur, permettant une amélioration continue du produit ou du service.

Définir, piloter, livrer : le triptyque stratégique du product management

Le product management a quant à lui pour objectif de définir, planifier et exécuter la vision d’un produit. Ce dernier se base sur une compréhension approfondie des besoins des utilisateurs et des opportunités de marché.

Agilité et product management : le combo gagnant pour une approche centrée client

La synergie entre l’agilité et le product management réside dans leur capacité commune à mettre le client au centre des préoccupations de l’entreprise. L’agilité offre la souplesse nécessaire pour ajuster rapidement les processus de développement aux retours des clients. Le product management guide, en revanche, ces adaptations en assurant qu’elles sont alignées avec la vision à long terme du produit.

Itérations versus roadmap : prôner la communication ouverte ou réconcilier l’agilité et stratégie grâce au dialogue

En dépit de ces avantages présentés, les cycles de planification du product management peuvent parfois entrer en tension avec les itérations rapides de l’agilité. Il en résulte alors des divergences dans la planification. Pour surmonter cela, il est essentiel d’encourager une communication ouverte et régulière entre les équipes agiles et les responsables du product management. Cela permet ainsi d’aligner les objectifs à court terme avec la vision à long terme.

L’agilité : une approche systémique pour naviguer dans des environnements VUCA

Bien que complémentaires, l’agilité et le product management diffèrent donc dans leurs approches et leurs domaines d’attention. L’agilité se concentre surtout sur la manière (comment) dont les choses sont réalisées. Cette approche met en effet l’accent sur sa capacité de résilience dans des environnements VUCA2 au sein de nos organisations. Pour être efficace, l’agilité doit être intégrée de manière systémique dans toute l’organisation.

Quand l’agilité opérationnelle rencontre la vision stratégique du product management

Le product management se concentre sur le « quoi » et le « pourquoi » du développement produit. Plus concrètement, il s’agit de décider des fonctionnalités à prioriser et des marchés à cibler. La synergie entre ces deux approches se manifeste lorsque les équipes agiles intègrent la vision stratégique du product management dans leur cycle de développement. Cela permet ainsi de s’assurer que chaque nouvelle itération apporte une valeur ajoutée en ligne avec les attentes des clients. Cela garantit également que les efforts de développement sont alignés avec les objectifs commerciaux à long terme.  

L’agilité et les outils

Cette deuxième table ronde, a été menée par des un ensemble de clients, partenaires et experts onepoint pour échanger autour des outils et notamment l’IA. Autour de la table nous avions notamment Sarah Mjidou de Ivanhoé Cambridge, Alexis Gaches d’Atlassian ou encore Olivier Jeanneau de Eviden. Pour cette table ronde, le sujet majeur portait à propos de l’impact de l’IA sur le mindset agile et son outillage.

Passage à une agilité d’échelle grâce à l’IA

Le contexte actuel de l’agilité se caractérise par un contraste entre les idéaux du manifeste Agile et la réalité des transformations au sein des entreprises. Certes, les premières vagues de transformation ont permis de renforcer une agilité locale au niveau des équipes de programme. Mais le déploiement d’une agilité à l’échelle organisationnelle reste dorénavant un défi majeur.

Jira : catalyseur intelligent de l’agilité d’entreprise

Les différents outils basés sur l’IA comme Jira de l’éditeur Atlassian représentent de réels avantages en termes d’organisation pour les équipes agiles. Ils permettent non seulement le passage à l’échelle avec des outils de planification comme les tableaux Agile, backlogs, feuilles de route et rapports aux intégrations et extensions. Mais ils sont également très utiles dans la gestion de la complexité et l’automatisation des tâches chronophages. Il est désormais possible par exemple de prédire les délais de livraison des projets en analysant les performances passées des équipes. On peut également mieux contrôler la gestion des backlogs en classant automatiquement les tâches en fonction de leur urgence et de leur importance.

Mieux piloter avec des indicateurs standardisés

Étant donné les outils, il faut relever l’importance des indicateurs standardisés pour piloter les départements ou les DSI. Désormais, la tendance des indicateurs est plus importante que leur valeur absolue. Notamment du fait que les équipes partent de points de départ différents. Pour certains, les nouveaux outils sont des accélérateurs de compétitivité, permettant aux équipes d’atteindre leurs objectifs en s’adaptant rapidement. L’émergence des IA génératives oblige alors les entreprises à privilégier des approches itératives centrées sur la valeur utilisateur.

Vers une collaboration étroite pour l’innovation et la création de produits

Lors de cette table ronde, Xavier Galezowski leader Onepoint membre de l’IA office a partagé diverses perspectives sur l’évolution de l’IA dans la prochaine décennie. Selon lui, il est très probable que des IA orientées vers des objectifs, dotées d’un certain degré d’autonomie pour progresser vers l’accomplissement de ces objectifs, soient développées. De plus, il a souligné que dans le cadre de projets complexes, les IA deviendront des membres intégrés des équipes, même si elles ne seront pas totalement autonomes.

Les humains devraient rester à l’origine de l’expression des besoins et jouer un rôle de pilotage dans les projets complexes. Les produits simples pourraient être normalisées grâce à la création assistée par l’IA à partir de descriptions en langage naturel. En dehors de l’intégration de l’IA dans nos métiers et organisations, il est probable qu’à l’horizon de 10 ans, il n’y ait presque plus aucun produit sans IA. L’agilité ne requiert donc pas d’être « sauvée », mais plutôt d’être optimisée et consolidée. Les outils d’IA sont envisagés comme des moyens pour accroître l’agilité en simplifiant la collaboration, en facilitant le développement de produits numériques, et en fournissant un soutien dans l’analyse des données générées par ces outils  

Le management agile : vers une excellence opérationnelle

La dernière table ronde constituée d’expert du management agile comme Laurent Thomas de la Banque de France, Frédéric Veillepeau de la BPCE ou encore Hugo Deschamps de Onepoint, qui ont exploré le rôle du management dans les transformations agiles. Loin de rendre obsolètes les managers, l’agilité redéfinit leur rôle, les positionnant comme des facilitateurs de l’excellence opérationnelle.

Manager agile : quand l’exemplarité stimule l’engagement

L’importance de l’exemplarité du Manager Agile pour le succès de la transformation est indéniable. En tant que leader, il incarne les principes et les valeurs de l’agilité, agissant comme un modèle pour les membres de l’équipe. Son comportement quotidien, ses actions et ses interactions avec les membres de l’équipe ont un impact direct sur leur perception du changement et leur volonté d’y adhérer.

Des modèles plus horizontaux pour répondre aux exigences de l’agilité

Une question clé émerge de ces discussions : peut-on encore parler de « management » dans une entreprise qui opère selon des modèles plus horizontaux et collaboratifs ? Cette interrogation souligne la nécessité de remettre en question les structures traditionnelles de gestion hiérarchique et d’explorer de nouveaux modèles de leadership.

Transformation agile : réinventer l’évaluation et la valorisation des rôles

Traditionnellement, les mécanismes sont souvent basés sur des critères préétablis, centrés sur des objectifs à atteindre, des performances individuelles et des indicateurs de rendement quantitatifs. Cependant, dans le contexte d’une transformation agile, ces mécanismes doivent évoluer pour refléter les nouvelles valeurs et principes de l’agilité.

L’alignement de la stratégie avec l’exécution et l’excellence opérationnelle

Le nouveau rôle du Manager « moderne » se pose alors dans le cadre de l’harmonisation entre la stratégie et les opérations quotidiennes. Une interrogation émerge en effet sur la pertinence des niveaux intermédiaires au sein de l’organisation et leur influence sur le succès de la transformation. La question d’une éventuelle disparition des concepts de « hiérarchie » ou de « Management » dans l’entreprise du futur est également abordée.

Vers un avenir agile : analyse et perspectives

Traditionnellement, l’agilité et le product management ont des objectifs similaires mais des approches différentes. L’agilité met l’accent sur la flexibilité et l’adaptabilité dans le développement de produits, tandis que le product management se concentre sur la création de produits qui répondent aux besoins et aux attentes des clients.

L’intersection entre agilité et Product management souligne ainsi une évolution vers une plus grande centrée sur le client, tandis que l’intégration de l’IA promet de révolutionner les méthodologies agiles, en apportant une plus grande précision et personnalisation dans la gestion de projet. Par ailleurs, la redéfinition du rôle du management dans les processus agiles marque une étape cruciale vers l’atteinte de l’excellence opérationnelle à tous les niveaux de l’organisation.

Mesurer le succès de l’agilité ?

Au regard de cette nouvelle approche pour les organisations, il est également nécessaire de s’interroger sur les moyens à mettre en place pour évaluer le potentiel de ces changements.

Cette étude d’efficacité revient à comprendre dans quelle mesure ces principes sont intégrés et appliqués efficacement dans les processus et la culture organisationnelle.

Les organisations peuvent se concentrer sur des indicateurs clés tels que le temps de mise sur le marché, la satisfaction client, et le retour sur investissement des initiatives de développement produit.

En outre, la capacité d’une organisation à s’adapter rapidement aux changements de marché peut être évaluée par la fréquence des itérations produit et le taux de réussite des nouvelles fonctionnalités. Les enquêtes régulières de satisfaction des employés peuvent également fournir des insights sur la santé de la culture agile interne. Collectivement, ces indicateurs fournissent une vue d’ensemble de l’efficacité de l’intégration agile. Ces derniers guident les ajustements stratégiques pour améliorer continuellement les processus et les résultats.

 

Le futur de l’agilité : vers une culture d’innovation et d’excellence opérationnelle au service du client

Comment adapter les organisations aux implications de ces transformations ?

Les enseignements tirés de l’événement Future of Agile » soulignent que l’avenir de l’agilité repose sur trois piliers essentiels : un product management centré sur le client et le delivery, le renforcement de l’agilité grâce à l’IA, et la redéfinition du rôle du management pour favoriser l’excellence opérationnelle.

En adoptant une approche centrée autour de la valeur et du client dans le product management, les organisations peuvent mieux comprendre et répondre aux besoins de leurs clients. De plus, l’IA joue un rôle clé en permettant aux équipes de réagir plus rapidement et de manière plus précise aux changements, renforçant ainsi leur capacité d’adaptation.

Le rôle du management est également redéfini en se concentrant sur la facilitation et le soutien des équipes plutôt que sur le contrôle.

L’événement a ainsi invité chaque organisation à réfléchir aux implications de ces transformations dans leur propre contexte. En somme, il s’agissait de considérer l’agilité non pas comme un objectif final, mais comme un voyage continu vers l’excellence.