Quand le soccer professionnel inspire la transformation organisationnelle

Par Alexandre Planchenault, Leader Pratique Agile et Gestion de produit 

Pourquoi certaines équipes, malgré des talents individuels indéniables, n’arrivent pas à transformer l’essai en performance collective durable ? Cette question traverse autant les vestiaires des clubs professionnels que les open spaces d’équipes produit en pleine transformation.

Ce constat est né du croisement de deux parcours : celui de David Sauvry, entraîneur adjoint au FCV Dender après avoir passé des années au CF Montréal, et le mien comme coach en transformation organisationnelle. Deux terrains de jeu, une même obsession : qu’est-ce qui fait vraiment gagner une équipe ?

Un même problème des deux côtés

Dans le soccer professionnel comme dans les organisations, les symptômes sont identiques : visions annoncées mais peu incarnées, transformations qui s’essoufflent, rituels qui deviennent mécaniques, égos qui prennent plus de place que le collectif.

Sur le terrain, David voit des équipes qui, sur le papier, ont tout pour performer mais s’effondrent après quelques défaites, minées par les tensions internes et la perte de confiance. En entreprise, j’accompagne des équipes qui cochent toutes les cases « agiles » (Scrum, Kanban, OKR…) mais peinent à créer de la valeur régulière.

L’enjeu n’est pas seulement méthodologique. Il est profondément humain : comment créer les conditions pour qu’une équipe tienne, se relève, s’ajuste et progresse ensemble, sous pression et dans l’incertitude ?

 

Trois mythes de leadership qui sabotent les équipes

1. « Le leader doit avoir toutes les réponses »

C’est très ancré : le coach ou le manager serait celui qui sait, qui voit plus loin. Dans un environnement complexe et changeant, c’est une illusion dangereuse.

Le vrai levier n’est pas de tout savoir, mais de savoir apprendre vite : poser des hypothèses, expérimenter, mesurer, ajuster. Un leader qui ose dire « je ne sais pas encore, mais on va le découvrir ensemble » ouvre l’espace à l’intelligence collective.

2. « Le leader doit être le plus fort techniquement »

Certains coachs ou managers ont besoin de rester « au-dessus », de prouver qu’ils sont les meilleurs en tactique ou en stratégie. Résultat : micro-gestion et frustrations silencieuses chez les experts.

Or, le leadership moderne, c’est l’orchestration, pas la domination. Le rôle du leader n’est pas d’écraser ça, mais de le canaliser.

3. « Le leader doit protéger son équipe de l’incertitude »

Par bienveillance, beaucoup de leaders filtrent : ils retiennent les mauvaises nouvelles, minimisent les risques. Mais l’équipe finit par jouer un match dont elle ne connaît pas le score ni les règles réelles.

Partager la réalité ne signifie pas abandonner l’équipe. Au contraire, c’est l’inviter à co-porter la responsabilité, à proposer des solutions, à assumer ses choix.

Quatre leviers concrets pour (re)construire le collectif

Co-construire une vision réellement partagée

Dans un club comme dans une entreprise, la vision reste souvent abstraite. Un slogan, une slide, et on suppose que tout le monde a compris. Les équipes qui tiennent dans la durée font l’inverse. Elles prennent le temps de construire cette vision ensemble.

Ce travail passe par des questions simples, mais essentielles. Pourquoi existons-nous ? Qui cherchons-nous vraiment à servir ? Comment saurons-nous que nous avons réussi ?

Une fois alignée, la vision ne dépend plus d’un coach ou d’un CEO. Elle devient un repère collectif. Les décisions s’ajustent d’elles-mêmes, parce que le cadre a été défini ensemble.

Distribuer le leadership là où se trouve l’information

Sur un terrain, le coach ne peut pas dicter chaque geste. Il s’appuie sur des leaders identifiés, capables de prendre la bonne décision au bon moment. En entreprise, le principe est le même. Le leadership se distribue entre Product, Tech, UX ou Métier selon où se trouve l’information et la compétence. Cela demande de clarifier qui décide, quand consulter et où l’autonomie est totale.

Quand cette distribution devient réelle, quelque chose change rapidement : les décisions se prennent plus vite et l’équipe cesse d’attendre des validations en cascade.

Installer une vraie sécurité psychologique

Les recherches menées par Amy Edmondson ou le Google Project Aristotle l’ont largement démontré : sans sécurité psychologique, la performance plafonne.

Dans une équipe, chacun doit pouvoir dire « je me suis trompé », « je ne comprends pas » ou « je ne suis pas d’accord » sans craindre le jugement. Et pour que ça fonctionne, le leader montre l’exemple. Il partage ses erreurs, remercie les questions difficiles, accueille la vulnérabilité comme une force.

Structurer les feedbacks avec des modèles simples

Un modèle comme SBI (Situation, Behaviour, Impact) rend le feedback plus clair et moins émotionnel.

S : le contexte

B : le comportement observé

I : l’effet réel

Présenté comme ainsi, ça peut paraître technique, mais dans la pratique, ça change tout. Le feedback devient concret, utile, orienté amélioration. Il sort du ressenti pour entrer dans le terrain du progrès collectif.

Pour une organisation en transformation, ces leviers ne sont pas théoriques. Ils expliquent pourquoi, avec les mêmes méthodes et le même cadre, certaines équipes deviennent autonomes tandis que d’autres tournent en rond. Les frameworks comme Scrum, Kanban ou OKR jouent leur rôle, mais ils ne suffisent pas. Ce sont des structures. La différence se fait dans ce qu’on y met : confiance, clarté, leadership partagé.

Sur un terrain comme dans une salle de pilotage produit, la question reste la même. Sommes-nous une addition de talents individuels, ou un collectif capable d’avancer ensemble dans l’incertitude ?

C’est là que le soccer professionnel dépasse la métaphore. Il devient un terrain d’expérimentation concret pour comprendre ce qui fait qu’une équipe tient, performe et progresse, match après match.